遠隔地のOJT、異文化のOJT

企業のOJTは、新卒新入社員をターゲットにし、そこから長くて入社3年目までがOJT期間であることが多い。

基本的には、まず「若手の早期立ち上げをしましょう!」という趣旨である。

しかし、最近は、それだけではなくなってきている。キャリア採用者は即戦力と期待されていても、実際には、入社した企業については知識がない。新入社員ほど時間はかけられないし、かける必要もないけれど、最低限のOJTは必要となる。だから、キャリア採用者にも1か月から3か月くらいはOJTトレーナーをアサインして、指導や支援にあたってもらっているケースも見聞きするようになった。異動も同じ。

さらに、ここへきて、もっとグローバルなケースも登場してきたことに気付いた。

「僕は日本に勤務していますが、中国やシンガポールの拠点にそれぞれの国で採用した社員がいて、仕事力を高めるように支援しなければなりません。」

といった場面。

国が異なると問題になるのは言語？と思いがちだが、そうではない。

やはり、考え方、価値観、仕事へのスタンス、そういったものの違いに直面する。「これでよかれ」と思って行った指導が全く功を奏さないこともある。つまり、日本国内で、日本人同士でも生ずる問題が起こるわけだ。

ただ、より厄介なのは、それがRemoteということ。

Face to Faceで指導に当たるのがもっとも効果的だ、ということくらいはわかるけれど、現実問題として、そうそうかの地に飛べない。だから、指導するといっても必然的に、電話やメールになる。

ただでさえ、他人。そこへ持ってきて、異文化。さらに、リモート。

こうなってくると、コーチングでもティーチングでも、Face to Faceではない方法で最大限に効果を上げるにはどうしたらよいか、とか、ではその代りにどういうメディアを使えばよいのか、とか、異文化同士での人材育成って何に配慮すべきなのか、なんてことも考えなければならなくなってくる。

うーん、新しいテーマだ。私も「OJT支援がライフワーク」なんて豪語しているので、ここは新しく取り組むべき課題だ。

どんなことにでもあてはまると思うが、
●個別具体的に対応しなければならないこと
●世界中どこへいっても普遍的なこと
の両方があるはず。

OJTもきっとそう。

そのあたり、今度もお客様とお話ししながら、自分なりの考えを少しずつまとめていくことにしよう。